nomoretears

Клаус Кобъелл – Мотивация в стиле экшн

Sun, 16 Nov 2008 21:55:23 +0500

Вкратце тезисы из книги Клауса Кобъелла “Мотивация в стиле экшн”, которая коротенькая и ее нужно прочитать каждому, хотя бы первую четверть.

Делай то, что умеешь делать очень хорошо, а для всего остального найми других людей. Тогда все будет красиво.
Высшая форма энергии, которой можно руководить – фанатизм. Затем идет миссия, затем – виденье. О чем и речь.
Надо дать сотрудникам возможность работать без необходимости кого-либо спрашивать. Дать им полное знание и полную ответственность.
Дайте вашим сотрудникам шефствовать над конкурентами. Пусть они следят за ними (с удовольствием), и сдают вам отчеты с данными и мыслями.

Интервью с Хубертом Рамперсандом: “Управление изменениями в компании”

Thu, 13 Nov 2008 23:27:16 +0500

Прочитал интервью с Хубертом Рамперсандом об управление изменениями в компании.
http://www.markus.spb.ru/kase/ssp.shtml

Менеджерам надо начинать с людей, а не с технологий.
Нанимая человека на работу, ты нанимаешь человека целиком, со всеми особенностями и проблемами, надеждами, устремлениями.
Ответственность за результаты компании должна базироваться на личной ответственности человека за свое благополучие, самореализацию через работу и саморазвитие.
Личная система сбалансированных показателей (ЛССП): внутренние потребности каждого сотрудника должны быть согласованы с потребностями организации.
Организация должна стать средством самореализации сотрудников, а не порабощающей машиной.

Основа ЛССП: финансы, потребители, внутренние процессы, знания и обучение. Формируется личная миссия человека (кто я?), видение (к чему я стремлюсь?) и ключевые роли. Образуется каркас личности.
«Какой текст я бы хотел видеть выгравированным на моем надгробии?» (с) Стивен Кови
Сопоставляется оценка самого человека с оценкой шести человек, более полугода работающих с ним; выявляется, насколько цели, намерения и потребности соответствуют действиям в настоящем.
Формируются ключевые факторы успеха – ответ на вопрос «какие из моих устремлений имеют решающее значение для моего личного благополучия и успеха?»
Выявляются слабые стороны и ставятся цели по их устранению.

ЛССП и ССП сопоставляются, что помогает перейти от директивного управления к управлению в стиле коучинга.

Ли Якокка – карьера менеджера

Thu, 13 Nov 2008 23:27:00 +0500

Прочитал “Ли Якокка – карьера менджера”. Ценные главы – 5-10 (об антикризисном менеджменте), 13-14 (о индустриальной политике). Выводы – ниже.

Если у тебя на руках 95% фактов – действуй. Не дожидайся остальных 5% в течение долгого времени, иначе вся информация устареет и станет неактуальной.

***

Мы на войне. Пули свистят над головой. Штабисты не у дел, действуют оперативники.

Каждый из нас должен пройти оперативный фронт, чтобы прийти в штаб. Но штабисты не у дел. По-этому, все что остается, это избавиться от штабистов и работать только с оперативниками. Не привычно, но необходимо.

***

Когда на пороге показывается волк, становишься прагматиком.

***

Всегда следует представлять себе интересы того человека, с которым сейчас имеешь дело.

И немного цитат. Так как меня интересовал антикризисный менеджмент, а не подробности создания мустанга, то и цитаты – такие:

О команде

Ключ к успеху вовсе не в информации. Он в людях. Поэтому для заполнения высших управленческих постов я подыскиваю лишь неутомимых работяг. Это те самые работники, которые стремятся делать больше, чем от них требуется. Они всегда доступны. Они доступны для людей, с которыми работают, и стараются помочь им возможно лучше выполнять возложенные на них обязанности. Так уж они созданы.

Но есть и такие, кто отбывает свой рабочий день “от и до”. Они просто хотят жить без треволнений и дожидаться указаний, что им следует делать. У них на уме одно:
“Я не желаю участвовать в этой бешеной гонке. Она может сказаться на моем здоровье”.

Из того, что вы энергично и увлеченно трудитесь, глубоко вникаете в свое дело, вовсе не следует, что уже через неделю вы умрете от гипертонии!

Вот почему я ищу людей напористых. Их нужно немного. Имея двадцать пять таких молодцов, я мог бы руководить правительством Соединенных Штатов.

В корпорации “Крайслер” их у меня около дюжины. Сила этих менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как вдохновлять людей на дело. Они умеют выявлять “узкие” места и определять приоритетные задачи. Они именно тот сорт руководителей, которые вправе сказать: “Забудьте это дело, на него уйдет десять лет. Вот чем мы должны заняться сегодня”.

О индустриальной политике

Привожу здесь мою программу из шести пунктов, которая могла бы послужить основой для разработки новой индустриальной политики.

Во-первых, нам следует добиться энергетической независимости к 1990 году путем обложения налогом поступающих к нам из-за границы энергетических ресурсов - причем как в портах прибытия, так и на заправочных станциях. Это должно привести к возрождению принципов сохранения и экономии энергетических ресурсов и к возобновлению инвестирования в альтернативные источники энергии. Нас не должен вводить в заблуждение нынешний низкий спрос. ОПЕК всегда будет действовать, руководствуясь лишь собственными интересами, а этим интересам неизменно станут отвечать высокие цены и ограниченное предложение. Американский народ готов заплатить необходимую цену за достижение энергетической независимости. Он понимает, что ее нельзя добиться без определенных жертв.

Во-вторых, мы должны установить конкретные пределы для доли Японии на рынке продукции ряда решающих отраслей. Надо ввести для таких отраслей чрезвычайное экономическое положение и в одностороннем порядке отменить - на период действия этого чрезвычайного положения - правительственные ограничения, касающиеся закона о тарифах и торговле. Нам незачем извиняться за такой диктуемый здравым смыслом подход к торговле с Японией. На данном отрезке нашей истории мы не можем позволить себе вести дело с торговым партнером, который настаивает на праве продавать и в то же время отказывается покупать.

В-третьих, как государство мы должны трезво оценить реальную ситуацию, связанную с издержками и механизмом реализации федеральных программ. В Вашингтоне этот вопрос исследуется бесконечно, так как в политическом плане он чреват опасностями. Но ведь его решение самоочевидно: мы не можем продолжать платить больше, чем получаем, а это означает необходимость принять некоторые очень болезненные меры.

В-четвертых, Америке нужно больше инженеров, ученых, лабораторных работников. В расчете на душу населения японские учебные заведения выпускают в четыре раза больше инженеров, чем наши. Но зато мы выпускаем в 15 раз больше юристов! Студентам, обучающимся специальностям высокой технологии, следует предоставлять специальные стипендии и ссуды.
Советский Союз и Япония направляют много сил на повышение уровня технологических знаний в своих странах, а мы за ними не поспеваем.

В-пятых, нам нужны новые стимулы для расширения исследовательских работ в частном секторе, необходимо ускорить модернизацию производственных мощностей предприятий и повысить производительность труда в решающих отраслях. Одним из путей реализации этих задач может явиться введение налоговых льгот для инвестиций в исследования и сокращение до года срока амортизации для инвестиций, способствующих повышению производительности труда.

Наконец, следует принять долгосрочную программу реконструкции наших торгово-транспортных артерий - шоссейных дорог, мостов, железных дорог и водных систем. Наша инфраструктура, которая имеет жизненно важное значение для укрепления и расширения индустриальной мощи Америки, ухудшается угрожающе высокими темпами. Что-то надо предпринять. Такую программу можно было бы частично финансировать за счет энергетического налога на ОПЕК. Она явилась бы также существенным буфером, амортизирующим влияние будущей передислокации занятости, которая неизбежно произойдет в результате повышения производительности груда и автоматизации производства.

Ресторанный бизнес. Вопросы перед началом и после.

Thu, 13 Nov 2008 23:26:57 +0500

Из книги «Ресторанный бизнес» Кристофера Эгертона-Томаса.

Какие качества необходимы, чтобы заниматься ресторанным бизнесом.

Умение руководить: умение заставить людей проявлять свои лучшие качества и способности.
Умение обходиться с людьми: если вы чувствуете себя не совсем комфортно, то вам необходимо поделиться с кем-либо вашими горестями.
Хладнокровие и терпение: у нас ощущается нехватка людей и имеется целый ряд трудностей. Но мы сможем справиться с заданием. Начало недели было ужасным, но неделя в целом окажется нормальной, если мы хорошо поработаем в выходные дни.
Планирование и организация: по вторникам мы можем обойтись двумя официантами вместо трех.
Умение разговаривать с людьми: какая ужасная сегодня погода, садитесь поближе к камину.
Умение вести переписку: глубокоуважаемый господин Смит! Очень рад, что вам понравился наш обед. Направляю Вам наше весеннее меню. Поскольку Вы и Ваши друзья известны как любители рыбной ловли, вам всем будет интересно узнать, что нашим постоянным клиентом стал чемпион мира Сиги Галуми.
Мотивация: это то, что на войне называется волей к победе. Она очень тесно связана с уверенностью в себе.
Гибкость: если идет дождь, то не стесняйтесь брать с собою зонтик; если клиенты требуют от вас куриные пупки, то подайте им такое блюдо.
Решительность: новая официантка ведет себя ужасно. Ее требуется немедленно уволить.
Способность к проблемному анализу: почему постоянно поступают жалобы от клиентов с первого столика? В чем там дело? Как можно ускорить обслуживание?
Инициативность и самостоятельность мышления: не так уж сложно удовлетворить этих клиентов. Давайте предложим им великолепный омлет!

Вопросы, на которые нужно ответить, прежде чем принимать решение о начале ресторанного бизнеса.

Уверены ли вы, что сможете добиться получения значительной прибыли в течение ограниченного времени, скажем, одного года?
Имеются ли у вас средства для покрытия текущих расходов в течение определенного времени?
Является ли перспективным выбранное вами помещение? Не имеется ли в этом случае каких-либо отрицательных факторов, в частности связанных с возможной перепланировкой территории или новым строительством?
Обладаете ли вы опытом и уверенностью, необходимыми для работы в этой сфере бизнеса?
Сможете ли вы находить себе время для отдыха, несмотря на всю напряженность начального периода?
Умеете ли вы нанимать и увольнять людей?
В состоянии ли вы получать от кого-либо достаточную или, по крайней мере, приемлемую помощь?
Обладаете ли вы достаточным жизненным опытом для того, чтобы отличать удачливых людей от неудачников?
Умеете ли вы обходиться с людьми, в частности с клиентами?
Каково мнение об этом вашей супруги (супруга)?
Надежный ли у вас партнер? Насколько хорошо вы знаете друг друга?
Известна ли вам местная конъюнктура рынка?
Имеется ли в данном месте реальная потребность в новом ресторане?
Если нет, то собираетесь ли вы привлекать к себе клиентов из более отдаленных мест? Если да, то каким образом?
Если произойдут какие-либо неожиданные изменения в обстановке, сможете ли вы достаточно гибко и быстро к ним приспособиться?

В конце каждой рабочей недели следует отвечать на следующие вопросы:

Имеется ли у меня достаточно клиентов, чтобы вести дело с прибылью?
Удовлетворены ли мои клиенты качеством заказанных блюд и уровнем обслуживания?
Платежеспособны ли они?

При положительных ответах на эти вопросы вы можете считать, что вошли в бизнес!

Ресторанный бизнес. Продукты для кухни.

Thu, 13 Nov 2008 23:26:30 +0500

Из книги «Ресторанный бизнес» Кристофера Эгертона-Томаса.

Ниже представлен типичный список исходных продуктов из компьютера одного из процветающих ньюйоркских ресторанов с умеренными ценами и достаточным помещением для хранения, а также регулярно обновляемый список вин, позволяющий определить предпочтения постоянных клиентов. Проверьте сами себя: каждый продукт и его предназначение должны быть вам известны.

Артишоки;
Салат аригула;
Анчоусы;
Соус А1;
Горькие приправы;
Бекон;
Говядина бульонная;
Бобы разных сортов (черные, красные, лущеные);
Крем в тюбиках;
Ячмень;
Моллюски в раковинах;
Клюквенный соус;
Вишни;
Каперсы;
Говядина для котлет;
Чатни (кисло-сладкая фруктовая приправа к мясу);
Коко-лопес;
Крахмал;
Сгущенное молоко;
Горчица (дижон);
Яйца;
Мука;
Чеснок;
Сушеный чесночный порошок;
Крекеры-грэхэм;
Гренадины;
Ветчина;
Хрен;
Джемы;
Кетчупы;
Салат кос;
Лимонный сок;
Лимоны;
Кленовый сироп;
Майонез;
Сдоба смешанная (выпечка);
Оливковое масло;
Зрелые оливы;
Оливы для коктейлей;
Луковицы для коктейлей;
Макароны (фетгучине, тортеллине, пенне, ласанья, лингвине, спиральки, пиньоли);
Ананасовый сок;
Сок розового лайма;
Рис;
Соленья;
Мясо для бифштекса; Сахар (три вида); Конфеты; Соус табаско; Томатное пюре;
Помидоры (цельные, единообразные); Томатный сок; Тунец;
Экстракт ванили; Уксус (винный и солодовый); Каштаны;
Специи (базилик, лавровый лист, чили в порошке, корица, гвоздика, карри, горчица Коулмэна, мускатный орех, орегано, перец-паприка, петрушка, перец (черный, светлый), соль, испанский портвейн, тимьян).

Ресторанный бизнес. Счета.

Thu, 13 Nov 2008 23:25:11 +0500

Из книги «Ресторанный бизнес» Кристофера Эгертона-Томаса.

Непосредственно после создания ресторана его владельцу приходится оплачивать счета за следующее:

Ресторанный бизнес. Напитки в хорошем баре.

Thu, 13 Nov 2008 23:25:00 +0500

Из книги «Ресторанный бизнес» Кристофера Эгертона-Томаса.

Ниже предлагается примерный список того, что должно быть под рукой в хорошем баре.

Различные сорта виски:
Джин — Бифитер, Гордон, Танкерей, домашние сорта;
Водка — Смирнофф, Финляндия, Абсолют, домашние сорта;
Херес — Тио пепе, Харвиз Бристол крим;
Текила — Куэрво;
Коньяк и бренди — Реми мартэн, Курвуазье, Абрикосовое бренди, Вишневое бренди, Арманьяк, домашние сорта;
Крепкие напитки и ликеры — Кампари, Гранд-марнье, Кальвадос, Бейлиз, Айриш-крим, Уайт минт, Грин минт, Шартрез, Куммель (тминный), Егермайстер;
Вермуты и винные коктейли — Лилле, Дюбоннэ, Чинзано, домашние сорта;
Шампанское — Моэ, Тэттингер, Корбель;
Калифорнийские белые вина — Шардоннэ, Пулиньи монтраше;
Калифорнийские красные вина — Кабернэ совиньон (крепкое красное вино, медленно созревающее и считающееся одним из лучших в Америке), Цинфандель;
Немецкие белые вина — Мозельское, Рислинг;
Французские вина красные — Бужоле, Поммар; белые — Шабли (сухое вино золотистого цвета с резковатым ароматом), Пуи фюмэ (сухое белое непрозрачное вино с резковатым привкусом, требует двухлетней выдержки после бутилирования);
Итальянские вина красные — Вальполичелла (сладковатое вино с богатым фруктовым букетом), Кьянти; белые — Соаве-болла (сухое вино с ароматом свежести), Пино-гриджо; розовые — Тавель (вино апельсиново-розового цвета с ярко выраженным букетом), Анжу; домашнее вино — красное и белое в полуторалитровых кувшинах;
Пиво в бутылках — Хейнекен, Будвайзер, Амстел, Амстел светлое, Миллер;
Пиво бочковое — Будвайзер, Уэттниз, Басс, Нью-амстердам, Коорз;
Безалкогольное пиво — Баклер, Кэлибер;
Газированные напитки — Кока-кола, Дайет-коук, Севен-ап, Джинджер-эйл; Тоник, Зельтерская вода;
Соки и воды в бутылках — апельсиновый, грейпфрутовый, томатный, клюквенный, ананасовый;
Прочее — ворсестерский соус, соус табаско, хрен, бульон, соль, перец, вишни, оливы, лук, лимоны, лайм-джус, апельсины, молоко, сливки, кофе в зернах, кокосовая паста, кокосовое масло, сахар, соломинки, салфетки, палочки для размешивания.

Правила для революционеров Роберта Райха

Thu, 13 Nov 2008 23:24:17 +0500

Прочитал статью Роберта Райха, «Правила для революционеров» (с) Fast Company Inc. Ниже — тезисы.

1. Обеспечить приток крови.

Но нетолько приводите новых людей в компанию, создавая нестабильность и творческие импульсы, но и давайте новичкам возможности быстро и качественно проявить себя, чтобы их начали уважать и приняли в коллектив.

2. Находите и продвигайте людей, из-за которых вы и вся организация — чувствуйте себя некомфортно.

Компаниям нужны возмутители спокойствия, дестабилизирующий фактор, которые нарушают статус кво.

3. Сторонитесь людей, отвечающих за связи.
*имеется ввиду посредников информации

Порой защитники компании, защищающие ее от жалоб клиентов, сотрудников, государства, становятся ее злейшими врагами.

4. Накаляйте атмосферу.

Показывайте факты тем людям, которые должны это увидеть, в обход всего.
Сделайте все возможное, чтобы сотрудники общались между собой.

5. Превращайте продавцов и технарей в своих союзников.

Первые станут последними, а последние — первыми. Давайте возможность тем, кто находится на фронте, проявить себя.

6. Будьте вежливы с противниками перемен.

Покажите им, что вы их цените, после чего покажите, что перемены будут происходить постоянно.

7. Не бойтесь поступать жестоко.

Ваши достижения могут стать вашим проклятьем. Некоторые люди наверху будут бояться показаться некомпетентными в новой сфере. Поставьте их перед фактом.

8. Новые времена требуют новых критериев.

Во время переходного периода приходится разговаривать о новых вещах старыми понятиями.

9. Решили — делайте.

В новой экономике преуспевают те, кто быстро принимает и исполняет решения. Задача революционера — расшевелить, подстегнуть организацию и лучший способ это сделать — просто сделать это.

10. Уходя — уходи.

Рано или поздно нужно будет покинуть домашний очаг и основать свой, продолжая развивать свои идеи.

Метод McKinsey

Thu, 13 Nov 2008 23:23:29 +0500

Читаю “Метод McKinsey“. Вот, прямо сейчас. Ниже буду записывать мысли, подчерпнутые из книги.

О главном

MECE (Mutually Exclusive, Collectivity Exhaustive) – взаимо исключающие, совместно исчерпывающие.

О проблемах

При получении проблемы ознакомся с отраслью и собери все факты, касающиеся данной проблемы.
Во время обсуждения проблемы, дайте цвести всем цветам, задавайте вопросы и не останавливайтесь, пока способны генерировать новые идеи.
Проверяйте, является ли поставленная проблема проблемой. Не полагайтесь на диагноз, который пациент поставил сам себе.

О методах

Метод “движущих сил” – выделить силы, влияющие на бизнес клиента.
Не выдавайте желаемое за действительное.
Из трех проблем решай самую важную.
Не пытайтесь вскипятить океан.
Необходимо упрощать. Больше элементов проблемы – в квадрате больше времени на решение этой проблемы.
Фокусироваться на проблеме – рассматривать ее сущность, а не пытаться решить ее часть за частью.
Если способен за 30 секунд изложить суть своих рекомендаций – значит достаточно хорошо разобрался в проблеме.
Срывайте низко висящий фрукт. Во время работы над проектом можно обнаружить новые возможности, позволяющие немедленно достигнуть улучшений.
Вечером спрашивай себя, какие наиболее три важные вещи ты узнал за сегодня, и изложи их в виде схемы.

О работе

Делайте то, что от вас требуется, и делайте это хорошо.
Невозможно сделать все самому.
Старайтесь увидеть всю картину; то, что вы делаете, помогает решить проблему? Является ли оно самым важным из того, чем можно заняться сейчас?
Не соглашайтесь, когда кто-то вам говорит, что у него нет идей. Задавайте им вопросы. Поищите тщательней.

Прочитал вторую часть “Метода McKinsey“. Тезисно – ниже.

Проблемы, связанные с бизнесом, похожи на мышей: незаметны до тех пор, пока не начинают грызть сыр.

Фирма не продает свои услуги. Она занимается маркетингом.

Работа в команде и с командой

Обещайте клиенту меньше, намекая на то, что возможно сделаете больше, если это не убьет команду. А команде говорите, что пообещали много.
Нужно решить, какие навыки нам нужны и кто ими владеет, чтобы собрать лучшую команду.
Совместный поход в цирк хуже, чем дать возможность консультанту повидаться с семьей.
Держите руку на пульсе. Выясните, понимают ли ваши коллеги, что происходит. Следуйте выбранному курсу. Объясняйте, что и зачем. Уважайте.
Самая важная персона в иерархии – ваш босс. Помогите ему выглядеть хорошо, он ответит взаимностью.
Меритократия – власть наиболее достойных, одаренных.

Изучай проблемы, но

Не изобретайте велосипед. Воспользуйтесь знаниями, полученными другими людьми.
Начинайте изучать компанию с годового отчета.
Проанализируйте цифры. Найдите исключения. Узнайте, почему эти исключения такие исключительные. Как добились таких результатов?
Ищите лучшую практику. Присмотритесь к лидерам. Подходите к вопросу творчески, а не просто копируя.

Подготовка к интервью

Проводите интервью с людьми, работающими на передовой.
Готовьтесь, пишите предварительный план. Знайте, чего вы хотите достичь от этого интервью.
Начинайте с нейтральных вопросов, а не с личных. Добавьте вопросы, на которые вы знаете ответы, для контроля.
Какие три самые важные вещи, которые я хочу узнать из интервью?

Проведение интервью

Выражайте ваше внимание к собеседнику, поддакивайте, держите бумагу и ручку на готове, записывайте, даже если собеседник говорит ерунду.
Если вы хотите, чтобы собеседник сказал то, что недоговаривает что-то важное – просто помолчите, дайте повиснуть тишине.
Добейтесь, чтобы начальник вашего собеседника организовал интервью.
Проводите интервью в паре с кем-либо, меняясь с ним ролями спрашивающего и записывающего.
Слушайте, а не командуйте; говорите как можно меньше.
Задавайте открытые вопросы.
Перефразируйте полученные ответы в законченной форме.
Не задавайте слишком много вопросов, сфокусируйтесь на наиболее важных. Остальную информацию вы можете получить и так.
Используйте тактику Коломбо – уходя, в последний момент возвращайтесь и спрашивайте последний, важный для вас вопрос.
Предлагайте услугу за услугу.
Если вам лгут в глаза – не отступайте, и делайте свое дело дальше.
Всегда пишите благодарственные письма за оказанное интервью.

Мозговые штурмы
Используйте Post-It для записи идей во время мозгового штурма.
Для каждой проблемы – свой флипчарт, для каждого участника – свой маркер.

О презентациях
(прим. ред.: так не презентации нужно делать, а раздатку)

Один слайд – один тезис.
Презентации McKinsey – двухцветные, с заголовком и источником.
Каскадные диаграмы – показывают движение прибыли (и т.д.) из точки А в точку В.

О внутренних коммуникациях

Поддерживайте движение информации.
Сделайте совещание команды регулярным пунктом в календаре каждого. А если совещание не нужно – отмените его, при чем как можно раньше.
Включите свет, уберите навоз!

О сообщениях

Сообщение должно быть кратким, законченным и структруированным. Любое сообщение – презентация в миниатюре.
Конфиденциальность – превыше всего.

О работе с клиентами

Поймите планы ваших клиентов
Убедите клиентскую команду, что ей выгодно работать с вами.
Ваше решение должны принять на всех уровнях.
Добейтесь, чтобы ответственность за выполнение работы была возложенна на конкретных людей.
Пусть внедрением процессов руководят правильные люди.

О особенностях работы в McKinsey

Найдите ментора.
Не позволяйте своей командировке становиться непрерывным циклом работы, еды и сна.
Относитесь к другим с уважением.
Хороший ассистент – это очень важно.
Чтобы личная жизнь была, вы хотя бы один раз в неделю вы должны быть свободны, не брать работу на дом и планировать заранее.

"По достижении определенного возраста чтение слишком сильно отвлекает ум от творческих поисков...."

Thu, 13 Nov 2008 23:21:15 +0500

“По достижении определенного возраста чтение слишком сильно отвлекает ум от творческих поисков. Человек, который чересчур много читает и мало пользуется своей собственной головой, становится ленивым в мышлении.”

- Эйнштейн

"Несчастье всех ясных и точных писателей заключается в том, что читатель почитает их легкомысленными...."

Thu, 13 Nov 2008 23:20:56 +0500

“Несчастье всех ясных и точных писателей заключается в том, что читатель почитает их легкомысленными. Счастье же всех туманных и трудных в том, что читатель долго раздумывает над их текстами и плоды своих раздумий относит засчет мудрости автора.”

- Ницше

"Эволюция и превращение игры — это очень простая история, на самом деле. Состоит из трёх этапов. ..."

Thu, 13 Nov 2008 23:19:34 +0500

“

Эволюция и превращение игры — это очень простая история, на самом деле. Состоит из трёх этапов.

* Игра как содержание (этап обучения и принятия правил, когда тебе дают игру как культурный артефакт и учат ею пользоваться, игра — объект постижения).
* Игра как самоценность (удовольствие от процессов, кайф от результатов, важна сама игра, само сочетание правил и достижений).
* Игра как форма (обрамление, оправа для того содержания, которое доходит в игровом виде, инструментализация).

Мне долго казалось, что третья стадия — это основа всех ритуальных взаимодействий, а поэтому одна из самых устойчивых форм, которую такой и нужно оставить. А тут выясняется, что последняя стадия — этап умирания игры, когда игра как таковая исчезает. Поэтому в любых социальных играх в момент появления ритуалов и начала умирания игр нужно уже задумываться о том, что будет следующей игрой в сообществе.

Иначе будет странная стадия в жизни группы, когда старые игры наскучили и превратились в формальность, а новые ещё не начались. Из-за этого мораль в группе резко падает, и до новых игр дело может не дойти — с падением морали из группы выключаются участники, и привлекать их обратно дорого и сложно.

”

- (c) http://urbansheep.livejournal.com/1685720.html – там еще много интересного о играх.

Однажды на рассвете я выхожу к Гудзон Реке

Thu, 13 Nov 2008 23:14:15 +0500

30 сентября 2007 года, вечер после ужина в китайском буфете (это там, где 10 долларов и ешь сколько хочешь). Первым делом мы вышли к Гудзон Реке:

Мост - не простой, а разводной, но разводится он не как петербуржские, а его центр поворачивается на 90 градусов. Гудзон вообще похож на наш курганский Тобол. И, как и у Тобола, у него есть старица, такая же грязная, как у нас. :) Но, тем неменее, оформлено все определенно красивше:

Там же мы нашли корабль самого капитана Гудзона (Хадсона), Half Moon, который нынче служит туристам. А когда-то, в 17 веке, капитан Гудзон исследовал на нем реку:

Затем мы поднялись по мосту через хайвей, который был усыпан подобными табличками. Люди внесли вклад в его строительство:

Такой вот вид на хайвей:

Затем мы отправились на местную плаза, то бишь площадь, где сосредоточены все правительственные структуры, а так же данный театр. Называется он, Яйцо, как ни странно:

Гуляя по плазе, глянув с одного ее края (местность-то холмистая), можно обнаружить подобные образования (это - вентиляционное отверстие! как вы думаете, что они там хранят под землей?!):

Затем мы зашли в местный краеведческий музей, и я сел:

Потом мы погуляли по нему и наткнулись на весьма милую композицию:

Выйдя из музея, мы отправились за колбасой, но Бабушка была закрыта. :(

О пещерах

Thu, 13 Nov 2008 23:12:49 +0500

29 сентября 2007 года, почти 30-ое.. Сегодня побывал в Howe Caverns, что в Albany, NY. С утра было принято стратегическое решение - едем:

Снаружи все выглядит очень мило и добро:

Ну как только мы зашли внутрь, нас поджидал зловещий спуск.. ^_^

В пасть дракона!

Который подглядывал за нами..

Хотя, возможно там жили продвинутые техногенные древние люди, вот доказательство:

Было красиво и разновцветно:

Еще сегодня я побывал на родине Фенимора Купера в Cooperstown. Но батарейки в фотоаппарате сели, да и в музее денег попросили, так что мы прогулялись по сувенирному магазинчику и поехали обратно. Кстати, забавный факт, что Купер, родившись в холмистой местности, писал о степях и прериях. Где он черпал вдохновение - не понятно, тут сплошь и рядом холмы.

Как я провел лето

Thu, 13 Nov 2008 23:11:11 +0500

26 сентября 2007 года, вечер после дождя. Решил я завершить цикл фотографий о том, как я провел лето. Провел, конечно, не бездарно, но вот какая мысль. Чтобы в голове что-то улеглось, положено три стадии. Знать, понять, чувствовать. На что иду и куда еду, кем буду работать и что буду я делать - я знал. Как приехал - еще и понял. А вот почувствовал где-то через пару недель. Почувствовал то, что так жить нельзя, но тем неменее, в погоне за длинным руб..долларом, так делает большинство. Вещь, скажу я вам, страшная. Не для того создан человек, чтобы 16 часов подряд мыть посуду (это я не про себя, но лично знаком с таким), такого мое глубокое убеждение. Творить, созидать - наш выбор. Но все это рождается в голове не с пустого места. Для того, чтобы эта полезная информация заинсталлировалась, ее надо скачать. Загрузить. Читайте правильные книжки! Читайте Ога Мондино, Наполеона Хилла, Брайна Трейси, Ричарда Баха, Бодо Шефера, Робина Шарма. Если даже мысли не будут прочувствованы, то в какой-то момент должен произойти процесс инициализации. Ну дак вот, вернемся к картинкам.

Первая вода, которую я увидел в Америке:

Здесь я первый раз ночевал:

А потом мы с ней переехали сюда:

Первые эмоции от магазина:

И от природы:

Серия фотографий “Я на камушке”:

Мой велосипед (RIP):

И мой ноутбук:

Просто необычная вещь:

С работы. На прощание:

Вдоль Френчмен Бэя

Thu, 13 Nov 2008 23:08:57 +0500

13 сентября 2007 года, вечер. Побывать в Бар Харборе и не прокатиться вдоль побережья было бы крайне обидно. Несмотря на то, что все эти круизы довольно скучны - фотоотчет в студию. [в самом начале поездки батарейка сказала, что очень устала, по-этому фоток было отснято мало, в том числе не сняты орлы] Отплываем.

Читает..

Самая высокая на острове гора. Пол километра вроде, может чуть больше.

Опасно! А вокруг не мусор - это буйки для ловли лобстеров.

Сэнд бич - пляж, вода на котором 10 градусов. Почти пустой. :)

Морские котики. ^_^

Говорили же - опасно!

Там живет Маргарет Тодд

Thu, 13 Nov 2008 23:07:58 +0500

8 сентября 2007 года, вечер. В продолжение поста о работе - о работе. Маргарет Тодд.

Живет она в тумане:

А это - пирс:

И рядом - великан:

Под небом свинцовым:

Нью-Йорк

Thu, 13 Nov 2008 23:06:05 +0500

6 сентября 2007 года, давно за полночь. Продолжаю рассказ о том, как я в Америку попал. 22 мая, утром, мы прилетели в ЖФК, аэропорт Джона Кеннеди. На удивление, зная всего лишь несколько ориентиров (иди прямо, потом наверх и налево) я без труда привел толпу людей к эйртрэйнам (небольшие электрички вокруг всего аэропорта, которые находятся на некоторой высоте над землей). Доехав до станции назначения (попутно потеряв и найдя одного человека), мы спустились в сабвей (метро; большинство пыталось пройти турникеты в течение 10 минут). К слову, стоит сказать, что попасть сразу в сабвей было неплохой идеей. Ведь если бы вначале мы вышли в город и увидели небоскребы - впечатление от городо осталось бы иным. А так - все ясно: блеск и нищета большого города. Добравшись до 42 стрит, оно же Порт Бас Асорити, купив в Грейхаунде билеты (у крупнейшего или один из крупнейших автобусных перевозчиков), начали церемонии прощания.

Попращавшись, вышел на улицу. Небоскребы, толпы, пешеходы, переходящие на красный свет - этим мне запомнились те часы. Вернувшись к Грейхаунду, встретил попутчицу, с которой и провели все оставшееся время, гуляя по городу.

Первым пунктом поиска был инет. Спрося на улице первого попавшегося прохожего мы выяснили, что ближайшая библиотека находится в паре квартолов от нас. Позже выяснилось, что это была Нью-Йорк Паблик Лайбрари, одна из самых известных в городе.

Далее нас ждал Центральный Парк. И вот что удивило - пусто. Очень, очень мало людей. Практически не встречали целующихся парочек. Вспоминается Ог Мондино с его примером про 200 понурых лиц в центре мегаполиса. Так и было. За все время мы встретили только несколько гуляющих парочек и группу бегунов.

Потом правда нашли еще большую поляну, где в дали нашли еще немного людей, играющих в разные подвижные игры.

А затем снова - Грейхаунд.

Транзит Москва - Нью-Йорк

Thu, 13 Nov 2008 23:04:00 +0500

2 сентября 2007 года, полночь по восточному американскому времени. Родился и почти всю свою жизнь я провел в Кургане. За границей не был до этого ни разу, да и по России почти не ездил. В начале второго курса дернуло поехать в штаты по программе студенческого обмена. Поехал. :) 19 мая 2007 года, вечер. Сел на поезд Курган-Москва, сел в купе. В купе с шестилетним мальчиком. На удивление, мальчик вел себя большую часть пути спокойно. Встретил одноклассницу, большую часть времени проводил в купе, читал “Иллюзии” Ричарда Баха. Всегда хотел летать, а тут - тема бипланеризма, тема безграничных возможностей..

21 мая 2007 года, день. Около офиса ИЕКа (интернешнл экчейндж центр) собрал толпу народа, кому в этот день надо было в Шереметьево-2, чем и обеспечил себе компанию на последующие 30 часов.

Шереметьево порадовало ценами и сервисом. Цены высокие, сервис низкий. Хотя, конечно, возможно я придираюсь, но мне не понравилось то, что нас попросили со столиков, потому что мы не питались продуктами кофетерия.

Далее таможня, ожидание - все в первый раз. Летел я тоже в первый раз. В Шарль-де-голь, Париж. 22 мая 2007 года, ночь. Шарль-де-голь встретил нас 11 часами безумия. Ночь, аэропорт, и только мы. Вылет был только утром. Спали где попало. С кем попало. Зато получил 2 евро за 40 рублей. :)

22 мая 2007 года, утро. Погрузившись в боинг, отправились через Атлантику. Все было бы хорошо, но я сидел у иллюминатора и около крыла. У крыла болтался кусок. Было немного не по себе.. А далее был Нью-Йорк.

Поездка на китов

Thu, 13 Nov 2008 22:58:00 +0500

1 сентября 2007 года, полночь по восточному американскому времени. День сегодня был насыщенным, по-этому поделюсь впечатлениями свежими заместо обещанных. Днем в попыхах съездили на пляж, позагорать. Правда, вместо этого, наткнулись на сильный ветрище.

Доспав свой час на пляже, быстро поехали в город, так как я собирался съездить на катамаране китов посмотреть. Далее события разварачивались следующим образом: 16.25. Прибегаю в офис вэйлвотч компани, по русски прошу билет, быстро и нахаляву (т.к. всем, кто работает на этом острове, многие туристические услуги бесплатно). Оформляюсь, в 16.28 у меня проверяют билеты, прощаюсь с берегом, ухожу на лодку.

16.30. Неплохой вид на город, так же при отплытии фоткаю прочие виды города, прежде недоступные.

16.40. Безумный восторг, проезжаем на полной скорости мимо острова, куча красивых видов.

17.00. Спускаюсь вниз, достаю ноут, вспоминаю, что забыл флэшку с фотками вчерашнего дня (обалденные туманы), пытаюсь печатать статью о своем приезде в Америку. Тяжело. 17.10. Пишу это. Бла, тошнит.. Вообщем, дальше я оставшиеся 2 часа пролежал на столе, изредка выходя на палубу, пофоткать китов и снять чуток видео. Вот этот замечательный человек налил мне джинджер эля (лимонадик), чтобы полегче было:

Киты:

А так же в океане можно встретить такие достопримечательности (там никто не живет):